在我的唯一一门课程《制造业库存控制技术与策略》里面，从2004年到现在，一直保留着一个趣味讨论，一直没舍得删掉，那就是“一个企业的库存周转率高低（库存控制水平）与企业仓库面积大小是否有关系？”，往往很多学员说是没有关系，因为这不符合MRP的基本逻辑。
但总有学员说是“有关系”，因为，企业库存控制不仅仅是个技术问题，还有个管理问题，而管理问题则往往是个艺术问题，尤其是“管人”的艺术。
关于这二者之间到底是怎么个关系，我已经在不同的文章里面有所论述，大家感兴趣可以在网上查一下。我在这里重点要讲的是，整个供应链管理，都存在着一个“一半是技术，一半是艺术”的问题。
记得我刚从珠海F公司调到东莞F公司做供应链总监的时候，一下子从EMS（电子制造服务，代工）到了ODM（原始设计制造商），当时有很多人不服我，包括我的美籍印度老板，美籍华裔销售们，还有几个我的手下，他们总觉得我是做代工供应链出身，不懂ODM供应链；后来还听说，我过去的一个女手下，在东莞听说我要调过去，我还没到任，她就开始“代表我”到处跟别人谈话，到处承诺，其实是胡搅蛮缠。我当时不知道这个情况，到后来才有兄弟跟我讲，他们因为这个事情差点造我的反。
后来，在东莞F公司干了不到6个月，又被调回珠海，但那6个月我得到了很大的收获。
第一件事是，东莞F公司历史上从来没有突破US$ 20M的销售，我去了之后在第三个月就做到了，不是我卖了多少货，而是我们减少了缺货，减少了停线的机会，从而支撑了销售。从那以后，我当时的老板及销售们，基本上都闭嘴了，尽管还是有抱怨、投诉，但少多了，人也变得客气了不少。
通过这件事情，我感触最深的就是，作为供应链管理的老大，你首先要懂点技术，拿出点干货儿来，先镇住那帮乌鸦嘴，让他们少点聒噪，先把这把“保护伞”撑起来，给自己的手下创造一个相对干净的环境，保护着自己手下的兄弟姐妹们往前冲。
第二件事，其实是几乎同时发生的几件事情，都与人有关，所以在我看来是一件事。
当时出了这么几个case，我处理的比较成功，得到了兄弟姐妹们的真正认可。
一个是当时我有个女计划经理，她在我去之前跟那个美籍印度老板关系不错，我刚去东莞不几天，她就去找我说，让我给她升职、涨工资，不长她就辞职，还说是我的老板也同意了。
我不但没有给她长一分钱的工资，我还告诉她，如果她要走，我就请她吃饭，送她上路。
与之相反的另外两个经理，一个也是个女生，也是管计划的，还有一个小伙子，是当时我的四个采购经理之一。我主动地给他们走特殊审批通道长了工资，因为当HR（人力资源）把他们的工资单发给我的时候，我发现他们的工资明显低于同级别的人，而且我感觉他们干的还不错。事后我才知道，我的那个新加坡前任，过去几年一直是只给他的亲信涨工资，而他们两个不属于那个团伙儿。
接下来是我的一个采购员，我在深圳开会的时候听说她被生产部的一个经理给骂哭了，那个小子说她吃回扣儿，而其实那个采购员是我去了之后刚面试入职的，怎么可能吃回扣儿？我打电话给那个生产经理，让他给她道歉，他不干；我打电话给他老板，那个管运营的台湾籍VP，他竟然说我是小题大做！我就直接把他们给捅到全球HR及我的、他们的老板的老板那里了，他们最后不但道歉了，还请我的采购员们一起出去搓了一顿西餐。
从那之后，我的整个部门在东莞F公司算是直起腰来了，尽管还没有做到像我在珠海F公司那样，我的一个小计划员都可以去鸟那些生产经理、甚至是总监们，但那个团队总算是有点进步了，只可惜后来因为种种原因，我离开他们又回珠海去管游戏机项目了。
供应链管理因为客观上是个链条管理，你不可避免地要跟很多人打交道，如果你“管”不好他们，你再懂ERP，再懂流程，可能都不会产生根本性的改善效果。
这里的“管”人，包括前面，我都加了引号，作为供应链管理的老大，你不仅仅要管好自己的人，你还要管好其他人，尤其是企业内部与供应链管理有直接接口的销售、生产、工程、品质等，还有你的老板，否则，他们就很有可能挤兑死你和你的供应链管理团队。
这是艺术的部分。
回想我11年离开F公司，刚到A公司做供应链管理咨询总监的时候，见到客户那边几个很低级别（大概十五六级，小部门长级别）的小孩子，竟然也敢对我的同事甚至是我的老板鸟来鸟去的时候，我都有点后悔离开制造业去做什么鸟咨询了！
后来，经过一年多的琢磨，我终于想明白了，尽管A公司在全球咨询界是很著名的公司，但那不是我想要的咨询方式，我于是决定自己干独立顾问，最终还是要去实现“技术+艺术”的供应链管理的路子。只不过，这个“艺术”操作起来就更有挑战性了，因为，我要独立管理的团队都是些陌生人，而且都来自于我的客户方！
近三年来的实践证明，这样更有意思！
希望帮助更多的“中国智造”在供应链管理方面的提升。
(审核编辑: 智汇胡妮)
