原因一，我国制造业存在管理基础的先天不足
我国企业与发达国家企业在管理发展上，存在较大的差别。发达制造国家经历了管理探索、发展、成熟、再提高的全过程，从管理基础的奠定到思想认识的深刻程度，都是我国所无法相比的。中国制造企业从改革开放以来，逐渐接触到西方的管理科学，普遍存在管理基础薄弱、思想认识片面及不深入的情况。
管理学上有第六个包子之说，国内企业看到西方国家上了ERP、MES系统就想：“我上个MES是不是也会达到同样的管理水平？”其实不然，前五个垫底的包子没有吃，直接吃第六个包子，其结果必然是企业的心理落差很大，失败也是必然了。
原因二，需求方没有依照实际形成明确的需求目标
从前期准备开始，需求方对MES还是很重视的，往往也成立团队专人负责，找多个供应商交流，去相关工厂参观，一轮又一轮交流论证。但往往失败的种子就在这时埋下了。
首先，甲方对MES有很高的期许，希望跑步进入工业4.0。供应商为了迎合买家，就会给出各种高大上的解决方案，既不顾工厂实际，也不管技术成熟度，什么好看好听就讲什么。一个供应商如此、又一个供应商如此，需求企业就会认为这就应该是企业要达到的目标。
其次，需求企业自身的实力不足，内部的论证不够， 各个部门站在各自角度来提各种需求，导致最终的需求范围成倍扩大。
最后，需求企业确定一个高大全的目标后，就去做招投标工作。招投标的猫腻不说了，往往结果是低价中标。而低价中标者，不管能力如何、实际投入如何，拿单第一。对于需求企业而言，自我感觉十分良好，你看我拿着捷达的钱买了一辆限量版奔驰。当真正进入到实施阶段之后，供应商就会把目标和期望大幅降低，这个不能做、那个不能实现，最终需求企业发现自己拿到的充其量也就是一辆夏利。
还是那句话，理想太丰满，现实太骨感！
原因三，供应商对于国内工厂实际应用存在较大差距
MES的供应商，有自动化背景出身的，如西门子、GE；也有软件厂商出身如SAP；也有国内系统集成商出身如中软国际；当然，也有从这些公司里走出来的创业公司。它们，最大的特点是技术各有优劣，但对国内的精益管理和工厂实际运作都存在知识储备不足的情况。
再则，这些公司的产品往往脱胎于国外软件或是基于两三个项目开发而成，对于国内的工厂实践，存在不小的差距。
这些厂商与互联网公司相比，都是客户思维而非用户思维，愿意做一些高大上的东西，重视大领导的意见，忽略现场操作员工的感受。再加上恶劣的市场环境，前期操作手法就以中标为主，实际执行中就希望进行各种变更弥补支出。
总结以上，一个MES项目的成功，需要多方的通力配合。
结论：失败的原因千奇百怪，成功的路数大体相同
如果我们梳理一下成功案例，你就会得出一个结论：失败的原因千奇百怪，成功路数大体相同。具体而言：
预期明确且部署得力。需求方MES的预期很明确，同时组织了强有力的项目团队进行推行，配套建立内部执行KPI。
推行相关管理的改善。MES跟ERP一样，不仅仅只是一套信息系统，而是为固化优秀的管理执行流程而存在的工具。因此，想要有好的结果，那必须首先需要让内部管理流程的改善跟上。
靠谱的供应商及实施团队。从流程管理到技术实现都能真正起到对需求方的指导作用。
其他因素，如有效的做好计划控制、推行验收及风险控制，内部系统的集成到位，必要的配套设备及控制改造到位等等。
(审核编辑: 智汇胡妮)
