为什么MES实施起来效果不佳?

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关键词:MES MES实施

    原因一,我国制造业存在管理基础的先天不足

     

        我国企业与发达国家企业在管理发展上,存在较大的差别。发达制造国家经历了管理探索、发展、成熟、再提高的全过程,从管理基础的奠定到思想认识的深刻程度,都是我国所无法相比的。中国制造企业从改革开放以来,逐渐接触到西方的管理科学,普遍存在管理基础薄弱、思想认识片面及不深入的情况。

     

        管理学上有第六个包子之说,国内企业看到西方国家上了ERP、MES系统就想:“我上个MES是不是也会达到同样的管理水平?”其实不然,前五个垫底的包子没有吃,直接吃第六个包子,其结果必然是企业的心理落差很大,失败也是必然了。

     

        原因二,需求方没有依照实际形成明确的需求目标

     

        从前期准备开始,需求方对MES还是很重视的,往往也成立团队专人负责,找多个供应商交流,去相关工厂参观,一轮又一轮交流论证。但往往失败的种子就在这时埋下了。

     

        首先,甲方对MES有很高的期许,希望跑步进入工业4.0。供应商为了迎合买家,就会给出各种高大上的解决方案,既不顾工厂实际,也不管技术成熟度,什么好看好听就讲什么。一个供应商如此、又一个供应商如此,需求企业就会认为这就应该是企业要达到的目标。

     

        其次,需求企业自身的实力不足,内部的论证不够, 各个部门站在各自角度来提各种需求,导致最终的需求范围成倍扩大。

     

        最后,需求企业确定一个高大全的目标后,就去做招投标工作。招投标的猫腻不说了,往往结果是低价中标。而低价中标者,不管能力如何、实际投入如何,拿单第一。对于需求企业而言,自我感觉十分良好,你看我拿着捷达的钱买了一辆限量版奔驰。当真正进入到实施阶段之后,供应商就会把目标和期望大幅降低,这个不能做、那个不能实现,最终需求企业发现自己拿到的充其量也就是一辆夏利。

     

        还是那句话,理想太丰满,现实太骨感!

     

        原因三,供应商对于国内工厂实际应用存在较大差距

     

        MES的供应商,有自动化背景出身的,如西门子、GE;也有软件厂商出身如SAP;也有国内系统集成商出身如中软国际;当然,也有从这些公司里走出来的创业公司。它们,最大的特点是技术各有优劣,但对国内的精益管理和工厂实际运作都存在知识储备不足的情况。

     

        再则,这些公司的产品往往脱胎于国外软件或是基于两三个项目开发而成,对于国内的工厂实践,存在不小的差距。

     

        这些厂商与互联网公司相比,都是客户思维而非用户思维,愿意做一些高大上的东西,重视大领导的意见,忽略现场操作员工的感受。再加上恶劣的市场环境,前期操作手法就以中标为主,实际执行中就希望进行各种变更弥补支出。

     

        总结以上,一个MES项目的成功,需要多方的通力配合。

     

        结论:失败的原因千奇百怪,成功的路数大体相同

     

        如果我们梳理一下成功案例,你就会得出一个结论:失败的原因千奇百怪,成功路数大体相同。具体而言:

     

        预期明确且部署得力。需求方MES的预期很明确,同时组织了强有力的项目团队进行推行,配套建立内部执行KPI。

     

        推行相关管理的改善。MES跟ERP一样,不仅仅只是一套信息系统,而是为固化优秀的管理执行流程而存在的工具。因此,想要有好的结果,那必须首先需要让内部管理流程的改善跟上。

     

        靠谱的供应商及实施团队。从流程管理到技术实现都能真正起到对需求方的指导作用。

     

        其他因素,如有效的做好计划控制、推行验收及风险控制,内部系统的集成到位,必要的配套设备及控制改造到位等等。


    (审核编辑: 智汇胡妮)