ERP实现振东制药集团化管控

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关键词:ERP案例 两化融合 振东制药

    一、企业简介

        山西振东制药股份有限公司位于山西省长治县光明南路振东科技园,是一家集中药材种植、加工、研发、生产、销售为一体的大型股份制企业,同时也是国家高新技术企业。公司于2011在深交所创业版上市。

        公司总资产285833.96万元,资产负债率 26.48% ,2014 年 完 成 销 售 收 入191948.50万元,实现利润4896.05万元,上缴税金17113.09万元。银行信用等级为AA+,现有员工3951人。

        公司下辖中药材公司、北京光明药物研究院、振东制药、泰盛制药、安特制药、开元制药、医药物流7个子公司。其中中药材公司拥有苦参、连翘、党参、黄芪、白土苓规范化种植及野生抚育基地36万亩,年加工中药饮片5000吨。制药企业有制剂生产线56条,包括针剂等11个剂型,涵盖抗肿瘤、心脑血管、抗感染、肝胆消化、呼吸系统等8个系列的550个品规。

     

     

     图1 山西振东制药股份有限公司 

    二、企业信息化应用总体现状

        企业目前信息化应用和量化融合状况如下:目前整个公司的信息化系统较多,包括:ERP、WMS、OA、BI、药品招标信息管理、视频会议等系统,目前主要以浪潮GS ERP系统为核心。

        浪潮GS ERP系统涵盖了振东主要核心业务,包括:财务核算业务、采购业务、库存业务、质检业务、财务预算业务、财务资金管理业务、人事管理业务,数据分析业务,从整体应用情况而言,目前核算和供应链系统应用较深入,实现了集团化管理,统一了财务体系,统一了物料体系,为之后集团进行集中采购、集中库存的业务模式改变奠定了信息基础。对于集中结算、薪酬绩效、BI智能分析则是目前正在实施的系统,希望通过信息化实施,建立振东资金中心,实现资金的统收统支,集中结算。通过人力资源体系的建立,降低人员管理成本,快速有效的进行人员360度信息分析。通过BI智能分析将目前所有手工分析报表全部系统化,通过BI的预测功能,实现经营数据的预测和分析,为决策提供支撑。

    三、参评信息化项目详细情况介绍

        1.项目背景介绍

        在本次浪潮ERP实施之前,振东整体已经有了信息化基础,下属5大药厂和营销公司均有单独服务器和使用的财务、业务系统,已实现财务信息化和部分库存的信息化管理,但信息不统一、不共享,形成的信息孤岛不利于整个集团的管理要求,尤其2014年振东提出集中采购、营销先行的管理口号后,集团统一的信息化管理成为燃眉之急,也是在这样的前提下,振东开始了集团信息化之路,整个项目分为三期,涉及财务、供应链、生产制造、精细成本、资金管理、预算管理、人力资源等六大方面,涵盖企业人、财、物、产、供、销六大主体业务。本次主要重点介绍第一期集团财务和集团供应链的实施。

    图2 本次规划的系统框架图 
    图2 本次规划的系统框架图

        2.项目目标与实施原则

        一期项目目标:从集团角度实现两个统一、一个转变。统一全集团财务科目体系,可自动实现合并报表数据。统一全集团物料编码信息,为未来变为集中采购模式打好信息基础。优化销售业务流程,将过去人为判断的客户订单信息、信用信息、产品价格信息全部变成系统自动判断,并做相应预警功能,彻底从“人管理”转变到“系统管理”,实现事推人,而不是人推事。

        一期实施原则:以提升管理、切合实际作为基本原则,结合浪潮实施方法论,通过项目启动、系统规划、上线准备、上线指导、上线支持、服务转移六大步对项目进行实施,每个步骤都有相应的文档输出,充分结合实际业务,做到可落地的管理提升。

        3.项目实施与应用情况详细介绍

        项目选型:振东的集团信息化系统选型从2014年初就开始筹备,经过多轮选择圈定了金蝶、用友、浪潮、SAP四家厂商,第一轮方案筛选阶段,SAP作为唯一的国外厂家出局,主要原因并非产品和管理理念不满足,而是对于医药行业的实施经验和产品的灵活性对于振东要求而言,存在一定差距,其次信息化的维护也是重中之重,SAP没有本地化服务,未来是否可做到及时的本地化服务也是所担心的一点。第二轮方案讲解,金蝶本地团队因行业经验不足出局,最后剩下浪潮和用友。最后一轮经验和方案分享,在这个阶段浪潮安排总部医药行业的实施团队分不同业务线进行讲解,深入浅出的讲解了浪潮对医药行业的理解和实施经验分享,对浪潮典型客户哈药集团的经验分享,打动了现场的的专家评审,最终确定了浪潮作为本次信息化的合作方。

        项目实施范围:本次实施集团统一信息化,所以实施范围囊括了振东集团本部及下属4个药厂、4个中药材公司,基本核心公司都在本次实施范围之中,所实施模块则是财务核算、合并报表、采购管理、销售管理、库存管理、质检管理,存货核算管理七部分。

        项目实施组织:本次实施的团队由浪潮总部交付中心的医药行业顾问和浪潮山西分公司本地团队构成,项目经理及每个产品组的组长由浪潮总部顾问担任,山西区顾问则作为实施顾问进行辅助,总部顾问负责前期调研、方案规划,上线指导,区域顾问则作为顾问全程参与,负责未来项目交付后的本地化服务,充分避免了一般ERP项目实施服务脱节的问题。

        项目实施方法和步骤:

        整个一期项目分五个阶段,从2014年8月开始,到2015年3月结束,历时7个月。包括:项目启动、系统规划、上线准备、上线辅导、上线支持五个阶段。系统规划对于每个ERP项目都是重中之重,规划出了问题,上线再缜密,部署再严谨,都会给后续产生不可估量的后果,乃至重新实施。所以对于这个阶段,项目组在项目进场后,分部门、分角色,从部门领导到业务关键岗位人员做了详细的调研,将目前业务的现状、业务难点、管理困惑逐个进行记录,通过为期两周的调研,确定了整个方案以医药行业特点、GMP/GSP要求为基础,以财务管理为核心,以销售管理和质量管理作为优化的突破口,实现财务业务的一体化管理,将提升管理切实可行的落地。为了确保方案的深入和业务的贴切度,整个方案编制完毕后,由项目经理发起评审,由浪潮总部专家进行方案评审,评审通过后,现场项目组顾问和每个业务部门进行方案沟通和产品演示,通过两轮的沟通和产品演示,整个系统规划实现方案通过,从调研到方案通过历史两个月,也正是因为前期细致的准备,为后续上线奠定了扎实基础,在系统切换阶段,为了避免因操作习惯而产生一系列的问题,在切换系统之前分批进行了操作培训,同时项目组提供了详细截图的操作文档和视频教程,确保每个终端用户都会使用系统,确保系统切换后将操作问题降到最低。项目经理在项目初期便制定了详细的实施计划,每周召开项目周例会,所有关键用户和小组负责人参加,对每周的实施进展进行沟通交流,确保双方对进度掌握信息一致,对于推进中存在重大困难,及时也高层进行汇报申请支持,也正是在这样严谨的项目管理机制下,项目于2015年1月顺利上线。

        项目实施重点和难点:

        对对于本次实施的重点是财务集中和供应链管理,那么难点则体现在了供应链的实施。振东本次项目实施的难点在两个方面。一方面是应用提升,一方面是业务优化带来的不习惯。应用提升这块,主要是在销售管理的实施环节,振东销售业务网之前一直使用系统管理,主要是进行销售发货,对于区域下订单、信用判断、价格判断都是人为管理,本次实施的难点就是将所有人为的判断全部由系统来完成,彻底从人管理变为系统管理,但从业务本身而言,直接从宽松管理变为严格管理,显然会影响正常业务的开展,经过多轮探讨,最终采用了先管理后细化的策略,所有判断先系统管理,做预警提示,同时预留管控手段,从松到紧未来逐步深入。第二个难点是业务优化带来的不习惯,主要体现在库存业务流程优化,将销售与库房的衔接全完由纸质变为系统传递,将物流发货信息由纸质记录变为系统按照发货单记录物流公司、物流单号,便于日后进行查询和追踪,这个改变从管理角度是有很大提升,但从实际角度,需要操作人员改变以往的模式,在实施过程中遇见了很多阻碍,最终通过项目组双方共同努力,逐渐改变了过去的旧习惯,进入真正的信息化时代。

        4. 效益分析

        1)财务核算管理模式的转变

        实现了由单体财务核算模式到股份层面统一监控的集中财务核算模式。股份层面可以实现从股份到各下级企业的财务信息一站式查询,在线动态监控各企业财务成果,提高信息获取实时性和股份总部的监控能力。

        2)财务数据报送方式的改变

        财务报表上报及合并等均通过系统自动形成,改变了各企业通过EXCEL人工上报及股份总部汇总加工的方式,大大缩短合并报表编报周期,减轻了股份总部财务人员工作量;同时股份总部可以实时进行股份层面及各企业的日常数据查询分析,减少了各企业的数据上报工作量,降低了数据报送成本。

        3)供应链管理模式的转变

        实现了由各公司独立管理的模式到股份层面统一监控,集中管理。股份层面可以实现从股份到各下级企业的业务信息一站式查询,在线动态监控各企业业务状况,提高信息获取实时性和股份总部的监控能力。

        4)加大信息化对业务的覆盖面

        过去对于供应链业务的信息化主要集中在库存管理,对于采购、销售前端、往来涉及较少。本次实施从各业务线均为从前端进行系统化使用,确保每条业务线都可完成前端到最终出库、开票、付款的全程跟踪。

        5)实现了股份药厂财务业务一体化

        完成了股份药厂财务与供应链的凭证接口,通过定义好的凭证生成模板,供应链系统业务单据可以快速生成总账凭证,降低了财务人员日常工作量,实现了财务业务一体化。后续各企业供应链推广后,可参照股份药厂进行财务业务一体化应用。

        6)数据存储管理、系统登录方式的改变

        通过总部机房配备服务器、存储设备统一存储管理整个股份公司的数据,由股份公司IT部门专人统一集中维护,降低了各企业的硬件维护成本;同时新系统支持B/S方式登陆,方便各级人员快捷使用系统功能,提高工作效率。

     

    (审核编辑: 智汇胡妮)