背景介绍
PDM全称为ProductData Management，是制造业企业用来管理所有与产品相关信息（包括零件信息、配置、文档、CAD文件、结构、权限信息等）和所有与产品相关过程（包括过程定义和管理）的技术。通过实施PDM，可以提高生产效率，有利于对产品的全生命周期进行管理，加强对于文档，图纸，数据的高效利用，使工作流程规范化。然而作为企业信息化中的一个主要载体却面临着实施风险大，客户满意度低的状况。信息化项目的成功率据统计：
美国：30%-45%在完成前失败；50%超预算或进度完成；5%-20%成功；
英国：31%被取消，53%超预算活进度；12%按时按预算完成；
德国：20%达到预期目标；
中国：成功率低于20%；
PMBOK是Project Management Body Of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述。
PDM项目实施过程
PDM项目实施大致分为5个过程，分别为：启动，业务调研，数据整理，用户接受度测试及验收。
启动过程的主要内容为：召开项目启动大会，企业内部建立项目团队及项目定位。
业务调研过程的主要内容为：实施方调研企业产品研发过程，并结合系统，出具业务及系统解决方案。
数据整理过程的主要内容为：按照业务调研的情况整理企业历史数据并校验。
用户接受度测试的主要内容为：使用整理完成的一组或多组数据进行实际业务过程模拟，并对照业务方案进行查漏补缺。
验收过程的主要内容为：根据项目合同及SOW对照系统进行功能点的检查。
一般而言，在大多数制造业的PDM项目中，业务调研过程是最重要的，究其原因，总结起来看有3点：
1.业务方案的合理性
制造业的产品数据管理分为存、取两大逻辑过程，然而如何存储数据，哪里存储数据才能便于检索重用，哪些数据才能被存储是一直困扰企业准确存储数据的业务问题。要回答上述问题，首先需要企业捋顺产品研发过程中的逻辑关系，这样才能制定出切实、可行的业务流程。如果业务方案制定不合理，势必会影响PDM实现业务流程的难易程度，进而影响项目的顺利实施。
2.业务与PDM系统结合程度
人与系统之间的差异体现在人具有思考能力，可以应因外界变化而自我调整。系统难以模仿人类的思维，只能在一定程度下实现人工智能。所以将不经修改的方案体现在PDM系统内是不可能完成的。这就需要实施方结合PDM系统平台的实现情况，与企业进行充分沟通，并在可接受的条件下适当的修改实际业务过程。
3.双方的认可程度
上述两点需要企业与实施方的精诚合作，但是也经常会出现业务与系统难以弥合的情况。许多企业正处于发展过程中，企业研发流程却与企业发展程度不相匹配，在PDM项目实施过程中，企业经常沉溺于“超标准化”的业务流程，希望借助PDM平台的力量一举赶上甚至超过世界500强企业。因此而制定的业务方案既不便于实际应用，也不利于系统实现。若实施方为满足企业的“不合理”需求，不惜一切代价对PDM平台进行客制化开发，那么在后期项目实施过程中，将不得不面临系统运行不稳定的风险。所以实施方出具一个大家都能接受的方案，并得到大多数项目成员及干系人的认可，对于PDM项目尤其重要。
当PDM项目业务调研过程结束，则将进入数据整理阶段，一般企业会依照双方确认的业务方案进行历史数据的整理，此过程需要企业抽出部分人员对企业过往产品进行梳理并给出可信的图纸。当企业的历史数据完成，实施方对系统进行的客制化开发也就绪后就将进入用户接受度测试过程，整个测试可以说是项目后期的关键过程，也是对系统实现业务方案程度的最佳考察手段。当所有过程都完成后，项目也就进入了验收过程。
项目管理知识体系
PMBOK把项目分为5大过程组，分别为启动，规划，执行，监控及收尾。
启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。
规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。
执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目规范要求的一组过程。
监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
收尾过程组：完结所有过程组的所有活动，正式结束项目或阶段的一组过程。
项目管理各过程之间彼此独立，界面清晰。但是，在实践中，它们会以本标准未详述的某些方式相互重叠和作用，如图1所示：
图1 项目管理过程组
项目管理知识体系的运用
PDM项目的启动阶段
PDM的启动过程与PMBOK的项目启动过程对应，在此过程内，企业与实施方一起召开项目启动会，正式组建项目团队并启动项目的各项进程。许多实施方只在乎这个过程中，企业高层领导是否表态支持，是否注入了足够的资金，但是缺少对后续项目运行的支撑。PMBOK指出，在项目启动阶段需要2个输出，即项目章程及干系人登记册。项目章程用来简要描述PDM项目的实施范围，以规避在业务调研阶段，企业提出的超出实施范围的内容，并帮助在企业组织架构内确立项目的地位，为今后项目调集人员配合打下坚实基础。干系人登记册需要双方的项目经理梳理潜在会影响PDM项目的人员，记录这些人员的联系方式，职位及其他重要信息，确保双方项目成员之间的沟通畅通。
PDM项目的规划阶段
PDM的规划阶段类似PMBOK的规划过程组。但企业业务方案千变万化，PMBOK在规划过程组给出了3点建议，分别为：搭建WBS分解结构、项目质量规划及项目风险规划。在制定业务方案前，不妨先制定出业务调研过程的任务分解结构，确定每次调研的内容及调研对象。每次调研都需要形成会议纪要，便于日后的跟踪及归档。同时逐步对业务方案进行质量规划，明确每一个业务方案点需要做到什么程度。对于需要明确体现在PDM系统内的方案，更要进行风险评估，若实现方法有难度，或者实现效果不佳都需要进行详细的质量规划。只有当这3方面的工作都能逐步落实后，PDM的调研过程才能顺利进行并在一定程度上保证方案的合理性。
PDM项目的执行阶段
PDM项目的数据整理及用户满意度测试两过程与PMBOK的执行过程组类似。但此过程的工作量巨大，且需要逐步实现业务方案中的内容，稍有不慎就会出现差错。所以PMBOK提供了2种建议，分别为建设项目团队及项目信息发布。众所周知，在项目执行过程中，每一位项目干系人都需要承担项目工作，并往往因此付出巨大的努力。长此以往，干系人的士气将会逐步下降。PDM系统项目更是如此，面对企业动辄几十万条历史数据，上万张图纸及模型的梳理，仅工作量一项就让人为之唏嘘。若PDM项目在执行过程中忽视团队建设，那么因错误而产生的矛盾将进一步蚕食团队成员间的默契及信任。换言之，如果团队能工作在一个和谐的气氛下，就可以减少失误的发生。企业实施PDM项目往往会牵涉许多部门的多位员工，若信息不能及时准确地告知各干系人，势必会引起不必要的纠纷。总而言之，此阶段的主要目标就是将业务方案逐步落地，并适时的向各干系人推送信息。
PDM项目的监控阶段
准确的讲，PDM项目没有具体的监控阶段，但每个阶段却都需要进行监控，PMBOK也给出了适合PDM项目的监控方法：实施质量控制及项目绩效报告。实施质量控制是要求PDM系统能够呈现出企业真实的业务场景，从而给企业今后运用PDM系统打下基础。若实际业务场景需要产生的各类报表及流程不能体现在PDM系统内，则需要立即实施质量控制，完整分析业务需求，进一步寻求解决办法。同时对于项目的进度，质量，成本都要出具项目绩效报告并推送给个项目干系人，告知大家项目的进展情况。只有明确哪一部分进展缓慢，哪些业务场景遇到困难，今后相关人员才能根据具体问题加以改善。
PDM项目的收尾阶段
PDM的验收与PMBOK收尾阶段对应。但很多PDM项目都面临两种情况，一是根本不重视项目收尾，认为项目执行了，那么项目收尾就不再重要。另一个是实施方难以收到尾款。针对出现的这两种情况，PMBOK也给出了具体的解决办法：进行项目评审及组织过程资产的更新。前者目的在于要对PDM系统实现业务方案的情况进行整理，明确企业今后哪些工作需要在PDM系统内完成。并且核对合同中的条款，看是否有遗漏项没有执行或处理。后者是对项目执行过程中的输出物进行整理归档。PDM项目执行过程需要经过多次迭代，每一次迭代过程都会产生大量的修改，若这些修改没有适时记录，则当今后需要这部分内容时获得的就是错误信息，危害不言而喻。
总结
PDM是企业的数据中心，此系统平台的成功建立将对企业有着举足轻重的影响。然而随着众多企业实施PDM项目，其项目质量及成功率也成为日益重要的课题。PMBOK是美国项目管理协会推出的一套项目管理理念，经过数十年的演变，现已成为项目管理领域内的标准。在经过多个PDM项目的实施后，逐步摸索出一套PDM项目管理方法。此方法借鉴PMBOK中的五大过程组及119个工具，经过适当的裁剪，在PDM项目中的实践一些工具后得出的，能帮助企业及实施方顺利完成项目并达到企业对PDM系统的要求。
(审核编辑: Doris)
