作为行业目前唯一一家顺利通过工信部“‘两化融合’管理体系现场评估审核”的卷烟工厂，红塔集团玉溪卷烟厂成功的秘诀在哪里？“两化融合”给红塔集团带来哪些变化？让我们走进一线，探寻答案。
生产：从制造到“智”造
通过对ERP、MES等信息系统的深度集成应用，玉溪卷烟厂构建了生产制造、运营管控等核心业务的信息化支撑平台，形成了数据流、业务流、资金流“三流合一”和信息共享、业务集成、并行协同的局面，有力地促进了玉溪卷烟厂从制造到“智”造的转型。
能源“智”动
轻点鼠标，电脑桌前，数千亩生产生活区域的用水情况尽现眼前；
设好参数，足不出户，即可实现对所有用水设备控压机的自动调节；
如果还不够“高大上”，那么11个车间、数百台机器设备的用气和用电情况，轻点屏幕，所有数据都会以图表的形式实时、自动地推送到你面前。
借助ERP、MES等信息系统，玉溪卷烟厂各车间对关键质量数据进行统计分析，精确跟踪生产质量状态，稳步提升了产品质量。图为该厂操作工及时将生产现场数据输入MES系统。
在红塔集团玉溪卷烟厂动力车间，一切都真实地反映在信息数据里。
让这一切变为现实的，是一套名为能源管理信息系统的软件。
过去可不是这样。
“以供水为例，每到月底，供水组组长李祥师傅就亲自带人查抄水表、阀门巡检、管道巡查，很是麻烦。”红塔集团玉溪卷烟厂动力车间生产调度员龚洪说，“工作繁重不说，还容易出错。”
玉溪卷烟厂动力车间负责该厂生产生活区、红塔山景观区、钱瓜山景观区、红塔森林公园及胜利水库等多个区域的供水和调水。要对这些处于地上和地下、上万米的管道、近千只阀门和数百支流量计进行巡检和数据录入，靠人工完成的话，至少需要3个人满负荷干上3天。
“现在呢？分分钟搞定！”坐在办公室里，龚洪熟练地打开电脑桌面上的动力车间能源管理信息系统，左边的供水系统模块上，供水区域的分布情况、用水情况以仿真图形的形式呈现，数据实时更新。
这些数据全部由遍布所供水区域的80多支电磁流量计通过网络实时上传到系统，“数据经过系统建模分析后，工作人员不仅可实时查看各个位置的自来水使用情况，而且还可通过数据库自动生成的小时报和日报、月报查看分析各段管网的具体工作及故障状况，既减小了劳动强度，也方便了故障的排除。”龚洪说。
精准“智”控
烘丝出口水分控制准确度，一直是衡量制丝车间工艺水平的重要标准。经过近一年不懈努力，玉溪卷烟厂制丝二车间将“叶片超回加料段ZS1”出口水分波动由原来的0.3%降到如今的0.1%。
“如果没有车间生产制造执行系统（MES）提供的数据分析，我们根本做不到这一点。”玉溪卷烟厂制丝二车间操作工黄君告诉记者。
热风温度、风量、筒壁温度是影响烘丝出口水分的最重要的三个维度。“其中，风量对水分的影响最大，热风温度其次，筒壁温度相对最小，而之前要想搞清楚这些，必须记录大量的数据，再进行分析运算、实验验证等，现在通过MES系统里的质量分析平台，就会对记录的数据进行分析，得出其中的相关性，方便得很。”黄君介绍说。
不仅如此，玉溪卷烟厂制丝二车间依托企业资源规划系统（ERP）、MES等信息系统，还可以查阅每批次的生产质量报表，对关键质量数据进行统计分析，做到精确跟踪生产质量状态，产品质量稳定性逐步提升。
创新永无止境。如果说能源系统、ERP系统以及MES系统为玉溪卷烟厂信息化建设打下了坚实基础，那么，以协同创新为主要目标的生产调度指挥中心的搭建，则为玉烟人提供了更加广阔的平台。
“多网融合、一网到底。工厂中凡用到网络资源的应用业务都要统一接入该网络，进行统一管理、统一运维。”玉溪卷烟厂信息管理科信息管理员刘荣向记者介绍说，生产调度指挥中心以工厂ERP为核心，与MES系统、视频系统、中控系统等相连接，将经营决策、计划下达、生产制造以及数据采集等紧密结合起来，最大限度促进企业资源的合理配置和有效利用。
“指挥中心里，所有的信息是公开的。举个例子，生产管理看板公布了近三天的生产排程后，系统会根据产量、品牌和规格自动计算出所需电、气等能源使用量。卷包车间和制丝车间获取相关信息后，就可以针对每个时间段、每台机组甚至到每台机器的能源利用情况进行考核，寻找可改善的空间。”龚洪说。
原有的信息孤岛被打破，冗余的流程被精简，玉溪卷烟厂生产调度指挥中心为实现精益“智”造提供了广阔平台。
“智”造之路
玉溪卷烟厂堪为卷烟工厂信息化的典范。2014年5月4日，玉溪卷烟厂被工信部正式确定为“‘两化融合’管理体系贯标试点企业”，成为全国各省市和重点行业遴选出的502家试点企业之一，同时也是行业内唯一入选的卷烟工厂。2015年4月27日，玉溪卷烟厂顺利通过由工信部组织的第一批“‘两化融合’管理体系现场评估审核”，成为烟草行业唯一一家获此荣誉的卷烟工厂。
梳理玉溪卷烟厂20多年的“两化融合”进程，大致可以分为四个阶段——从基础建设、单项应用开始，到系统集成，再到协同创新。上世纪80年代，玉溪卷烟厂开始计算机应用，工资计算及工资条打印全部由计算机完成，继而该厂锅炉房又引进一大批信息设备，为信息化建设奠定了基础。
上世纪90年代，玉溪卷烟厂开发了首个企业管理信息系统（MIS）。“系统涉及企业人事、统计、档案、住房等领域，大大减轻了业务人员的手工劳动。”刘荣说，随后，该厂顺利启动中心机房及NOVELL计算机网络建设，立足于工厂实际的门禁系统、智能会议系统、OA系统等单个系统先后投入使用，企业单项业务环节的自动化、数字化水平进一步提高。
各种单项应用信息系统的开发无疑拓展了企业业务的广度覆盖和深度渗透，而以ERP上线为标志，玉溪卷烟厂开始打破各个“信息孤岛”制约，逐步实现业务之间的系统和集成，企业信息化之路迈入系统集成新阶段。
“2001年，工厂ERP成功上线。自此之后，我们有了一条主线，把所有的业务及流程都串起来了。”玉溪卷烟厂卷包二车间信息管理员杨绩介绍道，他曾参加红塔集团第一期ERP项目实施以及后两轮完善改造，“现在的ERP系统里集成了财务、设备系统（PM模块）、物资系统（MM模块）等十几个模块，将企业所有业务和流程都融合起来了。比如，我们修理工换一个零件，就可以到系统里的业务分析系统（BO模块），申请订单走流程，直到最终得到零件。”
随后，勇于创新的玉烟人还在工厂探索使用工业控制计算机，引入MES系统，信息化已经越来越深入地渗透到工业生产中去。
现在，以2012年开始搭建的玉溪卷烟厂生产调度指挥中心为标志，玉溪卷烟厂“两化融合”正式跨入了协同创新阶段。
“这不是信息系统的简单功能集成与数据共享，而是对企业业务流程、组织结构的再造和优化，是对业务模式的创新和提升。”刘荣告诉记者，指挥中心通过对ERP、MES系统的深度集成应用，构建了生产制造、运营管控等核心业务的信息化支撑平台，形成了数据流、业务流、资金流“三流合一”和信息共享、业务集成、并行协同的局面，有力地促进了玉溪卷烟厂从制造到“智”造的转型。
“可以说，玉溪卷烟厂‘两化’齐头并进的势头一直走在行业前列，我们也尝到了‘两化融合’带来的甜头。”在玉溪卷烟厂负责人看来，现代卷烟工厂要想实现现代化的精益管理，信息化就是最好的支撑。
物流：从“信息荒岛”到“科技高地”
两化融合贯标工作中设计的“二维码机柜表情”，通过扫描二维码，可以知道每一个机柜的准确信息。
作为与卷烟生产紧密相连的环节，红塔集团物流中心信息化建设也在“两化融合”的浪潮中“提档升级”。该物流中心通过更加注重对信息化技术的“消化吸收”和为我所用，不断进行集成创新，突破“信息孤岛”，让物流仓储这个曾经在很多人眼里“不需要太多信息化，只需要好体力就能应付”的“信息荒岛”，成为红塔集团的“科技高地”。
信息共享互联互通
“开工了，干活了！”手里一个类似手机造型的终端机“嘀嘀”响了两声之后，红塔集团物流中心叉车工张绍德招呼了一下工友，“这次的任务是将新购进的辅料入库。”
快步来到停放整齐的叉车上，张绍德并没有立即发动车辆，而是先打开了固定在车辆操控台上方的一台平板电脑，不时用手指点击着上面的相关选项。
“这不是普通的平板电脑，而是一台与指挥系统相连的信息接收终端，上面提示着这次任务的详细内容，包括货物名称、重量、厂家等信息。”张绍德指着电脑屏幕对记者说，“这次的任务是将20件‘玉溪’品牌条盒放入3B-19-4货位。”
“有了这套系统，我们不仅工作强度减轻不少，还大大提高了工作的准确度呢。一旦货物没有进入指定位置，系统会发出警报提示，辅料入不了库。”看到记者疑惑的表情，性格外向的张绍德笑嘻嘻地说，“待会儿就是见证奇迹的时刻。”
发动叉车后，张绍德将辅料运送到指定位置后，能够在货架上自由移动的穿梭小车立刻闪着绿色的光芒靠拢过来，精准地接过叉车上传递过来的货物，然后向目标位置无声地匀速移动。整个动作过程衔接紧密，如行云流水，一气呵成。
在搬运最后一批辅料时，张绍德故意将叉车停靠在临近的3B-18-2位置。这次，该仓位上的穿梭车没有任何响应——意味着作业出错，货物无法进行下一步操作。
这是记者近日在红塔集团物流中心仓库看到的一幕。而这只是物流中心“两化融合”建设过程中所取得丰硕成果的一个缩影。
“物流中心只有从成本中心转向效益中心，才能更好地服从服务于企业发展，才能更好地适应新常态下行业发展的需要，而‘两化融合’无疑是推动物流中心转型的必然选择。”谈起“两化融合”的意义，红塔集团相关领导如是说。
其实，早在上世纪90年代后期，红塔集团就开始将信息化引入物流仓储管理领域，实现了存、收、发全部自动化。
时间到了2005年，红塔集团又将卷烟生产经营决策管理系统应用到物流领域，实现了卷烟生产经营数据精确管理。经过不断改进，如今，红塔集团物流中心可以实时掌控云南省内4个生产点、10个发货点的相关数据。
通过工商卷烟物流在途信息系统和物联网技术，红塔集团物流中心对于卷烟成品发货时间、卷烟数量、车辆在途信息等数据可以做到实时跟踪，这使得准确掌握到货时间、有效降低库存逐渐成为现实。
……
以信息化技术应用为主要内容的“两化融合”，让物流仓储这个曾经在很多人眼里“不需要太多信息化，只需要好体力就能应付”的“信息荒岛”，成为红塔集团的“科技高地”。
“‘两化融合’不在于引进了多少先进的设备和系统，关键在于先进实用，能够满足实际生产经营的需要，否则会出现‘水土不服’的症状。”红塔集团物流中心信息设备科负责人告诉记者，在“两化融合”开展过程中，集团在“引进来”的同时，更加注重“消化吸收”和为我所用。
比如，红塔集团物流中心在玉溪共有9幢辅料仓库，基本都是由以前的生产厂房改建而成的平库。一方面存在着仓库利用率不高，库房空间利用率还不到30％，浪费严重；另一方面，则存在着仓库资源严重短缺，每年需要耗费大量费用租赁仓库，且安全隐患较大。
针对这一困扰多年的难题，物流中心通过实施“密集式仓储技术应用改造项目”，借助WMS仓库管理系统所具备的自动化入库业务、出库业务、仓库调拨、库存调拨和虚仓管理等功能，不仅库房空间利用率提高到80％，而且大大提高了管理效率，实现了库存辅料品种、数量、位置、日期等信息精细化管理。
同时，该系统还能够依据巷道均衡原则，为巷道自动分配物料，保证各种辅料托盘及空托盘组均衡存放于高架库的各巷道中，以备随时使用。
集成创新洼地崛起
创新是不变的主题。
在借鉴先进经验和技术的基础上，红塔集团物流中心还依靠自身的研发力量，通过课题攻关、QC小组、合理化建议等形式，解决了一批制约生产的技术难题。
初烤烟库存管理以往都是借助Excel文件实现的。然而，由于每个库存地Excel模板不同，相互之间信息难以实现共享，导致了一个个“信息孤岛”的出现。
比如，在确定复烤模块时，只有仓管员先将各库存地数据上报到物流中心，经过汇总后，才能提供给技术中心、复烤生产部门，存在统计数据周期长、准确性差、安全性低等问题。
为破解这一难题，红塔集团物流中心经过仔细调研，对原有管理控制系统和运行控制系统进行集成改造，开发出了拥有完全知识产权的“初烤烟实物管理系统”，将各库存地的入库、出库、移库等信息进行统一的规范管理，有效实现了数据共享和维护。借助该系统，技术中心、复烤生产管理部门仅用几秒钟就可以获取准确的库存信息。
目前，玉溪卷烟厂已在使用初烤烟实物管理系统，并取得预期效果。今年，红塔集团将在楚雄卷烟厂、大理卷烟厂、昭通卷烟厂进行推广。
众所周知，信息化建设需要大量的人财物投入。但红塔集团在“两化融合”工作开展过程中，始终精打细算，花好每一分钱。
比如，红塔集团各卷烟生产工厂目前在用的丝束种类大概有十余种，由于不同厂家的产品区别并不明显，存放在同一个仓库很容易造成混淆。同时，每天出入库丝束约260多包，重量达1400多吨，人工统计存在工作量大、耗时耗力等问题。
为此，2015年起，物流中心物资仓储科通过实施“丝束库收发货物扫码优化工作”，将PDA扫码技术（个人数字助理，一种手持终端）与仓库管理系统数据库终端相连接，并通过改写控制程序，以总费用1000余元的成本圆满解决了发货准确率不高的问题。根据测算，这项技术每年可节约各项成本近10万元。
“‘两化融合’对于推动物流中心降本增效的作用非常显著。”红塔集团物流中心信息设备科负责人深有体会地告诉记者，随着信息化、数字化、智能化程度提升，物流仓储越来越专业化、精益化、现代化，在任务越来越多、工作人员不增反减的情况下，效率却越来越高。
“今年将有22名员工退休，但我们的工作不会受到影响。”红塔集团物流中心信息设备科负责人如是说。
管理：从定性到定量
借“两化融合”的东风，红塔集团玉溪卷烟厂努力实现从传统制造企业向智慧工厂的转变。
在推进“两化融合”过程中，玉溪卷烟厂成立了跨职能联合攻关团队。联合攻关团队来自该厂各科室，全程脱产参加各科室管理需求调研、分析论证可行性以及入网后的运维服务，助力实现可视化管理。
借助“T3M员工满意度测评系统”，实现政工工作信息化；组建跨职能联合攻关团队，制作管理视图……玉溪卷烟厂逐渐搭建起“两化融合”管理体系，助力“行业典范工厂”战略目标的实现。
当政工工作遇到信息化
生产模块、财务模块、质量模块……红塔集团玉溪卷烟厂生产调度指挥中心的大屏幕上，各式各样的模块设计和独特功能清晰明了，而一个名为“大政工”的模块引起了记者的注意。
“这是新设立的一个管理模块，是我厂多年来政工工作信息化探索的集大成。”大屏幕前，红塔集团玉溪卷烟厂党群工作科企业文化管理员马铮自豪地说。
“信息化+政工”的探索从5年前开始。
思想政治工作直指人心，可服务是否到位、服务质量如何却一直难以评判，关键是没有参照的标准。这也是长期以来困扰企业政工工作人员的大难题。
人心虽然不可称量，但感受却可以考量。
如何才能科学、客观地找准服务方向、提高服务的针对性和准确性？
2010年，玉溪卷烟厂“T3M员工满意度测评系统”的正式上线解决了这一难题，企业政工工作数据化和信息化迈出关键一步。
“系统主要借鉴国际先进的统计工具，以问卷答题的形式导出员工满意度数据，问题涵盖党建在内的工厂管理各方面，这样就为工厂党建工作找到了弥补短板和改进管理的突破口。”据马铮介绍，运行几年来，玉溪卷烟厂员工满意指数逐年升高，效果显著。
尝到信息化甜头的玉烟人，又将T3M员工满意度测评系统与工厂MES系统、标准流程集成（SOPS）系统等结合，协同获取员工需求信息，又为生产车间管理人员提升员工管理水平提供了重要参考。
如今，玉溪卷烟厂生产调度指挥中心新设立的“大政工”模块，将党建、党风廉政建设、工建、团建、宣传及企业文化建设等多种内容囊括其中，一个新的“大政工”信息化管理体系初步建成。
“信息化+”的对象不仅仅是政工工作。从能源管理到成本控制，从生产制造到原料供应，“信息化+”的范围越来越广。经过20多年的发展，玉溪卷烟厂信息化建设已经扩展到企业的各个部门。据统计，类似“大政工”的信息模块设计在玉溪卷烟厂生产调度指挥中心已达18个。
当管理能够可视化
随着运用信息进行管理的广度和深度不断加强，玉烟人对信息和管理两者之间关系的认识也达到了新的高度。
“技术进步日新月异，而管理却是永恒的。”玉溪卷烟厂负责人始终认为，玉溪卷烟厂多年信息化的发展，不是单纯追求新的信息技术，而是始终以服务管理需求为根本，“技术承担的，更多是将我们的管理思想‘翻译’出来，翻译的要求，则是越精细越好，越能量化越好。”
在玉溪卷烟厂，信息管理科则是这些复杂而庞大的“翻译”任务的具体承担者。
玉溪卷烟厂信息管理科信息管理员刘荣告诉记者，自从玉溪卷烟厂启动“两化融合”工作以来，该部门组成人数已经从原来的6人增加到14人。“两化融合”管理的中枢即玉溪卷烟厂生产调度指挥中心组建以后，他们又多了一项任务——制作“管理视图”。
什么叫做管理视图？
“简单讲，当管理人员有需求时，我们就可以查阅相关数据，搭建模型，制成分析表格，以量化的视图形式植入到他们的管理系统上。”玉溪卷烟厂信息管理科负责人介绍说。
可视即将枯燥的数据生动化、形象化。例如，工艺质量科想了解哪些产品被投诉，工艺管理科就可以根据数据，把投诉地区、品牌、规格以及时间段分析出来。再例如，以前车间管理人员只有到月底时才能看到当月的能耗水平，而现在，通过视图表格，车间管理人员当天就能看到每个机组、每台机器的能耗水平。
为了更好地推进这项工作，由信息管理科牵头，玉溪卷烟厂在2013年成立了一支由37人组成的“两化融合”跨职能联合攻关团队。联合攻关团队来自玉溪卷烟厂各科室，全程脱产参加各科室管理需求调研、分析论证可行性以及入网后的运维服务。
截至目前，这种越来越精细的视图，玉溪卷烟厂信息管理科负责人率领他的团队已经做了450多个了。
“‘两化融合’中，我越来越感觉到，管理和技术是紧密联系在一体、不可分的。”玉溪卷烟厂信息管理科负责人深有感触地说。
一种新管理体系的形成
随着“两化融合”的逐步深入，目光敏锐的玉烟人也开始关注内部管理体系的建立，并且已经付诸行动。因为“只有寻找到与工厂实际相匹配的管理体系，才能重塑企业竞争力，真正实现玉溪卷烟厂‘行业典范工厂’战略目标的实现。”
渐渐地，一个名为“一核双线”的“两化融合”精益管理模型开始在玉溪卷烟厂构建成型。
“一核，是为‘两化融合’管理体系。以此为核心，构建管理线和技术线两条主线。我们的设想是以管理线支撑保障技术线始终围绕工厂战略目标，促进能力提升；以技术线反馈完善管理线，促进管理规范落地执行。”玉溪卷烟厂负责人介绍道。
在管理线上，他们力促工厂战略、管理职责、基础保障、策划与实施、评测与改进等“五大管理域”的耦合，通过构建《“两化融合”操作手册》、梳理明确“两化融合”流程、制定完善标准制度、强化过程实施监督、注重测量评价分析改进，保障体系顺畅运行。
在技术线上，玉溪卷烟厂通过近二十年的持续建设，已经走过基础建设、单项应用、综合集成等阶段，现在围绕工厂“六大职能、十八个模块”的系统设计，向协同创新迈进。
“信息准确畅通、信息及时共享。”通过“两化融合”管理体系的搭建，玉溪卷烟厂物流、人流、能源流、资金流、信息流的整合力度不断加大，生产经营已经初步实现“两化融合”下的闭环控制和良性循环，该厂正阔步向现代化、数字化、精益化的智能工厂迈进。
人力资源：从“少数几个”到“全员参与”
玉溪卷烟厂成立了专门机构，出台了鼓励措施，建立了“跨职能团队”机制，大大调动了干部职工参与“两化融合”的积极性。
“两化融合”，最终决定因素在于打造一支全员参与，能够熟练运用信息技术的员工队伍。为推动“两化融合”工作落地生根，玉溪卷烟厂成立了由管理、技术、财务等岗位成员组成的“两化融合”决策和管理机构，出台了相关措施，形成了全员参与的良好局面。
从技术部门到职能部门
“‘两化融合’不是企业多几台电脑、把各种数据输入电脑就完事，最终决定因素还在于人，在于打造一支全员参与，能够熟练运用信息技术的员工队伍。”说起多年来开展“两化融合”工作的心得，红塔集团相关领导如是说。
正是基于这样的认识，玉溪卷烟厂始终将建设一支高素质的员工队伍作为决定“两化融合”成败的基础条件和关键因素。
纵观玉溪卷烟厂“两化融合”发展的历程，从上世纪80年代末期最早的单片机到如今的ERP、MES系统，从传统的卷烟制造到如今的卷烟“智”造，从原来的定性管理到如今的定量管理……这些可喜变化的背后，是推动力量的改变——“两化融合”由原来“只是技术部门的事”变成“全体职工共同的责任”。
“最具有说服力的就是我们科室名字的改变，从原来的信息技术科到如今的信息管理科，说明我们的职能已经从单纯的技术部门，逐步承担起了管理职能，这也从侧面说明了我们的工作职责已经发生了变化。”玉溪卷烟厂信息管理科负责人说。
据他介绍，除了信息管理科的14名员工，现在全厂每个科室、每个车间都有1~3名兼职信息员，从事数据采集、设备维护、掌握员工需求等与信息化建设相关的工作，形成了横向到边、纵向到底的管控网络。此外，为了让兼职信息员更加专业化，玉溪卷烟厂除了定期组织相关培训，还制定专门措施，给予奖励。
从被动参与到万众创新
“信息化使用推广普及的过程，其实也是一个破除原来固有观念和工作习惯的过程。”红塔集团物流中心信息管理科负责人坦言，如今作为“两化融合”速度最快、成效最为显著的部门，物流中心在信息化建设之初其实并不顺畅。
“我们就是管理仓库的，只要体力好，手工账不出错就行了，用不着信息化；再说年纪也大了，学不来新东西了……”“两化融合”之初，不少员工有这样的想法。
“实话实说，他们的手工账确实做得很棒，但信息化是大势所趋，是推动传统物流向现代卷烟物流转变的重要抓手，要鼓励员工主动去融入这股潮流。”物流中心信息设备科负责人告诉记者，尽管很多员工刚开始有顾虑，但还是从企业发展出发，开始投入到信息化知识的学习中。
“看到这些熟练使用各种信息化系统的员工，你肯定很难相信，当初只是开机、关机就学习了一个上午吧？”行走在行业信息化建设标杆的红塔集团仓库，物流中心信息设备科负责人自豪地说，“人还是那些人，他们通过努力，不断突破自我，用实际行动支持了‘两化融合’工作的开展。”
“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”，这是对“两化融合”的字面解释。这也从侧面说明了，“两化融合”是一个动态的过程，是一个不断追求改进的过程。在红塔集团，为了推动“两化融合”的开展，已经形成了全员参与改进的良好局面。
在卷烟生产环节，由于来自不同厂家的卷烟包装纸厚度存在差异，某新型自动化卷包机出现了“消化不良”——对商标纸的利用率只能达到99%。对于生产规模在行业首屈一指的玉溪卷烟厂来说，这意味着极大的浪费。
卷包车间工人李占荣在仔细观察和反复试验之后，提出通过加装编码盘、检测器、改写程序等措施，最终解决了这个长期困扰卷烟生产的难题。
王长兵是玉溪卷烟厂设备技术科的一名员工，主要负责节能减排、清洁生产等方面工作。他在工作中发现，与动力车间较高的自动化、信息化、数字化程度不匹配的是，燃烧成本一直处于偏高水平。
为解决这一问题，王长兵通过长期跟班作业，掌握了翔实的第一手素材，由他主持的“降低玉溪卷烟厂单箱综合能耗项目”实施后，仅2012年下半年卷烟单箱综合能耗就降低了0.49公斤标煤，年创经济效益227万元，改善了行业卷烟单箱综合能耗创优对标指标。
从制度保障到内化于心
“通过员工参与‘两化融合’改进，每年能够为企业创造多少效益？”
面对这个问题，玉溪卷烟厂信息管理科负责人说：“让员工在心里真正重视‘两化融合’、掌握信息化的工具，事关现代卷烟生产企业的未来，这种长期的效益是不可估量的。”
其实，在全员参与“两化融合”的背后是红塔集团良好的体制机制与创新文化的推动。
作为“两化融合”工作的重要内容，信息化不仅仅是单纯的计算机技术的应用，还包括各项技术的集成和协同应用，涉及企业生产经营的方方面面。
为推动“两化融合”工作落地生根，玉溪卷烟厂成立由管理、技术、财务等岗位成员组成的“两化融合”决策和管理机构，有力地保证了执行力度。
玉溪卷烟厂还出台相关措施，对于在推动“两化融合”工作中表现优异的员工在职务晋升和物质奖励方面给予一定的政策倾斜，进一步营造了全员参与“两化融合”的浓厚氛围。
值得一提的是，为推动员工参与“两化融合”的深度和广度，玉溪卷烟厂还建立“跨职能团队”机制——跨部门、跨专业抽调专业人员，在有限的时间内，进行课题攻关，取得显著效果。
“只有完全依靠职工，调动他们的积极性，实实在在去做，真正在用，才能推动企业在新常态下取得新成绩，才能推动企业在‘两化融合’的道路上走得更远。”谈起在没有借助外界专家力量的情况下，一次性通过工信部“‘两化融合’管理体系现场评估审核”的经验，玉溪卷烟厂负责人如是说。
(审核编辑: 智汇胡妮)
