海尔集团PLM二期项目实施分享

1 前言

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

2 项目概述

自2006年开始，海尔集团按照既定的PLM三期规划方案，实施了PLM一期项目。建立了一个集成的产品生命周期的数据平台。

·项目管理/产品组合管理

•  ☉建立流程管/改善框架 (Business Process Management/Improvement Framework) 

•  ☉产品开发流程 (P0-P4)

•  ☉产品组合管理流程及方法

•  ☉项目管理系统试点

·零部件/供应商管理

    ☉单一零部件数据库
        ☉零部件分类与重用
        ☉零部件生命周期与零部件申请电子化流程

·文档管理

    ☉文档入库、出库与版本管理
        ☉文档审批流程
        ☉文档与零部件关联性建立

围绕产品设计和开发的相关部门、人员、数据（包括市场企划、项目管理、开发、测试、样机、验证、生产、退市、更改）能够逐步集成到PLM系统中，理顺流程，最大限度实现资源共享，从而加快新品上市时间，提高产品的通用化、标准化设计水平，降低成本，提高质量。

第一期项目为海尔集团的研发管理奠定了厚实基础; 同时也暴露了一些问题。在经过一段时间的成熟运营及优化后，为进一步提升研发竞争力，结合海尔集团的研发需求实际情况，集团领导决定启动第二期PLM项目。将本次实施的重点集中在白电集团5个PL的PLM导入，并有组织、有方法地透过 PLM 委员会的建立与运作，推广至白电集团的其他事业部。

3 项目目标

结合PLM的先进管理理念和方法，借助信息技术手段、行业最佳实践，融入海尔文化和管理理念，建立一个海尔集团的集中统一管理信息系统平台。

以下为PLM项目二期基本目标：

·精准而及时的产品资料：优化集团级的PLM管理平台，通过此平台统一管理产品数据，达到信息一致，资源共用，企业系统深度集成，减少无谓成本浪费。

·转化功能导向为流程导向：优化产品开发流程，使市场企划、设计、制造、采购等相关部门的工作得以顺利衔接。

·连结产品战略与执行：推动以产品统一数据为产品开发论证基础。

·引入模块化设计理念和方法，初步形成产品模块化的管理体系，为将来持续推进产品模块化革新打下坚实基础。

在 PLM二期规划导入实施的功能模块为：

1 项目管理 (P0-P4) 优化与推进

2 项目管理 (P5-P6) 设计与产品问题管理

3 产品型号管理、产品结构与配置管理、BOM & 2nd Source管理

4 产品差异化与模块化设计管理

5 CAD设计库建立与集成

6 工程变更管理

7 料件管理系统改善

4 解决方案总揽

4.1 项目管理（P0-P4）优化与推进

在第一期 PLM 项目中，制定了海尔产品生命周期路线图, 并完成 P0-P4 与产品开发相关细部工作 (Tasks) 与交付物 (Deliverable) 的定义。迄今P0-P4 约包括 360 个细部工作 (Tasks)。上述工作已由 PLM 系统项目管理模块管理; 交付物透过 PLM 文件管理。

现有评审作业、项目管理细部工作以及 PLM 系统项目管理模块的使用虽然都已启动，却也暴露出其他问题, 并存在多处改善空间。 PLM 项目二期中将基于一期的成果与问题, 进行下列针对性的改善：

·以具体项目为切入点, 全程跟踪并具体提出 draft-MRD & MRD 信息缺乏部分, 藉以做为市场企划部门改善参考。

·全面检查现有360个细部工作的实际操作与问题，增加缺失的流程，修订有问题的流程，去除无价值流程。将结果落实于海尔产品开发流程 V3.0与相关 WBS 模板的定义与发行。

·分析关键细部工作无法执行的根本原因，列出具体的变革计划和方案，包括组织变革、观念变革、考核激励变革、技能提升等，以推进实施。

·将海尔产品开发流程的改善固化为周期性及持续性的活动。

·试行应用产品/项目仪表板信息于产品开发及阶段评审会议；藉以推动项目管理电子化，奠定远程协同开发基础，以及落实产品资料管理。

·改善 A、B类型项目的阶段评审作业。

·改善降成本类型项目的阶段评审作业。

·落实项目管理过程中之文件管理，确保文件产生的即时性与准确性。

·完成 PLM 系统项目管理模块与文件管理模块间集成：用户可以在项目管理模块 WBS 模板上查询与细部工作相关的文件。

4.2 项目管理（P5-P6）设计与产品问题管理

延续第一期 PLM 项目中海尔产品生命周期流程设计，加入 P5“成熟营运”以及 P6“产品退市”的流程；并加入“绩效考核”做为产品生命周期最终评量。这些设计的加入，使得 P0-P6 形成完整的产品开发流程。

P5“成熟营运”流程重点在于：

·借助定期产销会议的资料以长期观测产品上市的绩效。以产品/开发项目仪表板（product portfolio / project dashboard）形式以即时（或接近即时）方式全面观测产品/开发项目价利量、质量、时间（time-to-market、time-to-breakeven）等关键产品开发指标。

·应用 PLM 系统“产品问题管理”模块以汇总产品上市后之问题；更进一步希望在建立起有规模的“产品问题数据库”后，在下一阶段提供问题分析/提前报警（Early Warning）的数据支持。

·与“工程变更管理流程”充分集成，以形成完整的闭环。

P6“产品退市”流程重点在于：

·明确定义“产品退市”与“产品服务中止”的定义；以及启动“产品退市”的条件。

·协调各部门单位（市场营销、产品开发、制造、供应链管理、用户服务）以成功的完成现有产品退市以及新产品接续上市的活动；以充分降低产品退市的成本与风险。

·确认产品退市后支持文件与服务的到位，以满足对用户的承诺；另外，计划如何以成本最低、最有效率的方式，完成产品退市产品服务。

4.3 产品型号管理、产品结构与配置管理 、BOM & 2nd Source管理

图1 CM-II 方法论

应用CM-II 方法，建立产品型号管理、产品结构与配置管理 、工程变更管理的单一平台。

在 PLM 二期中规划完成的功能包括：

·遵循 CM-II方法, 决定下列海尔产品配置模型定义：

-产品结构建构模型及组成元件的定义。
        -产品配置与产品需求之对应关系。  
        -产品型号、产品配置以及 BOM 改版的定义 。
        -产品配置与BOM之对应关系。
        -产品共同平台 (platform) 与产品配置之对应关系。

·配合海尔产品型号以及产品配置定义，以现有产品型号编码系统（MDM）做为资料来源，清洗并载入成为 PLM 产品型号资料。

·以“产品结构复制”功能实现设计资料重用及追溯产品型号参考之功能。

·具体实现产品型号管理、产品结构与配置管理 、工程变更管理功能在现有 PLM IT 系统。

图2 什么是零部件、文档、工具、流程之间的正确关系？?

图3 什么是“最理想的”审核流程？需要多少审核？

4.4 产品多样化与模块化设计管理模式建立

模块化设计并非是单纯的产品开发任务，在现今市场竞争及快速响应市场需求的前提下，是一个结合市场，产品设计，供应链以及整体价值链分析的课题。

在 PLM 二期中规划完成的功能包括：

·产品多样化管理--建立产品专用号价值分析的能力以达到市场多样化需求和衍生的供应链管理成本之间取得最佳化平衡点。

·模块通用化管理--建立零部件通用件或是专用件的决策分析能力以及方法以满足市场卖点与获利考核。

·产品模块化管理--系统的建置产品线, 平台, 机种, 专用料, 到模块化定义, 提升产品多样化管理能力。

4.5 CAD 设计库建立与管理

建立零部件、模块、到产品的资料库, 提升产品协同开发、差异化与重用设计的能力。

4.6 工程变更管理

应用CM-II 方法，建立产品型号管理、产品结构与配置管理 、工程变更管理的单一平台。

在 PLM 二期中规划完成的功能包括：

·遵循CM-II方法, 决定下列海尔工程变更流程定义

-何时启动工程变更
         -海尔工程变更表单的定义（ECR/ECO/ECN/Waiver等）。
         -工程变更管理组织。
         -工程变更表单与变更物件（文件、料件、BOM）关联性及改版之定义。
         -有效性定义。
         -各工程变更表单之电子流程设计。

·具体实现工程变更管理功能在现有 PLM IT 系统。

4.7 料件管理系统改善

供应商寻源与优选须考虑下列因素 :

·满足技术规格。

·符合订单要求的交货能力。

·成本具备竞争力。

·良好的供应记录 (品质与服务、交货时间)。

·其他策略性考虑。

在第一期 PLM 项目中已完成的单一零部件数据库、零部件分类、料件生命周期管理的基础上，配合SAP/SRM 系统，具体达成下列目标：

·建立海尔电子类零部件, 海尔料号与供应商/制造商料号关联性。

·改善 SAP/SRM 与 PLM 接口。

5 结论

回顾历时13个月的PLM二期项目，如同其它管理创新和信息化项目一样，系统的上线

运行仅仅是第一步，其经济效益体现需要在系统使用和业务持续改善中得以显现。所以虽然本期项目主体工作已经全部结束，但后续工作仍然十分艰巨。

总结整个项目过程，为了成功达成项目预定目标，需要几个要素

5.1 高层的重视、理解和推动

PLM二期项目围绕研发体系的改造进行，面对的是三大流程中最不愿意变革的群体。在项目中，因为有了来自一把手的始终如一的支持，和坚信项目一定成功的信念，而这种信念感染和传递给了中层管理干部，从而推动了终端操作人员的执行。

在项目执行过程中，各级领导积极参与了大量的变革研讨会、阶段汇报会、专题讨论会、成果发布会、动员会等，保证了项目从始自终自上而下一条心，围绕一个目标开展工作。

5.2 协同

在项目执行过程中，有近200名关键用户，以及近100名外部顾问共同工作。因为项目

管理工作有序而到位，项目团队始终团结、有战斗力，始终围绕目标开展工作，保证了项目的顺利进行和最终按期投产。

5.3 建立专职的推进和维护团队

项目的上线只是一个开始，在后续的运营及优化过程中，需要一只团结、执行力强的PLM运营团队，对现有流程、系统进行持续不断的优化、推进。