专线物流企业抱团联盟,能否取暖吗?

来源: 亿欧网

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关键词:专线物流 智慧物流

    7月18日,中安卡联“湖南大本赢”正式落地;

    7月8日,青岛传化物流联盟成立;

    6月23日,传化智联正式对外宣布成立传化物流联盟;

    5月6日,中安卡联智慧物流专线联盟正式成立;

    近段时间,各大大小小的专线联盟纷纷宣布成立,而且覆盖的城市、参与的企业都比较多。似乎在诸多专线公司看来,这是目前突围行瓶颈的一大方式。

    联盟遍地开花,实难发挥功能

    据数据统计,截至2017年,全国中小物流企业超过70余万家,占据8000亿的大票零担市场,却因规模小、实力弱、单打独斗而散落在全国各个角落。近两年,揽货压力大、成本上涨、“互联网+”等的冲击让这个庞大的群体开始“抱团取暖”,谋求突围。于是,各种组织、联盟、运行模式遍地开花。

    在这些企业看来,联盟就意味着资源整合、共享、高效利用,但事实真是如此吗?物流专线联盟的配合性、协调性是否能够做到步调一致?利益分有很配是否能够公正平衡?从哪些方面去制定联盟标准?资金压力如何缓解。

    其实这些问题同样困扰着专线联盟的发展,甚至让不少联盟中途夭折,导致至今也没有一个十分成功的专线联盟案例。

    对此,有业内人士在总结了一系列原因,主要为:不少物流专线联盟整合者“初心不正”,一开始就想赚整合的联盟企业的钱;专线联盟难从上游业务角度开发业务,抱团取不到暖;联盟整合鲜有专业管理经营团队,导致标准难统一;只顾着整和运力,没有货源,本末倒置;联盟资本压力,难以得到缓解;专线联盟的整合的优势通过单一的平台,难发挥出功效;由于利益分配,联盟成员心怀鬼胎,意见难统一,权责更是不明确。

    这些原因让不少专线联盟最终不欢而散,但因此就判定联盟模式的价值大小乃至对错似乎有失偏颇。让我们且看不同专业人士的观点:

    观点一:联盟能做大盘子,却无法颠覆线路的经营格局

    传栈供应链CEO祖洪奎认为,资本的投入与后来者的进入一定会加速专线市场的整合与升级。盘子做大,才能装下更多的食材,运用更多的烹饪方法,提供更多的组合方式,呈现更多的选择。这些联盟组织的诞生,在基础网络层面上的作用最为明显与直接,经营线路赚的是差价,而经营网络赚的不仅是差价,更包含了金融、增值等多重领域。

    对于社会来说,资源利用更加高效;对于物流市场来说,规模化效应更加明显;对于客户来说,网状服务能力更加优秀,这都是有助于行业的发展迭代。但网状替代了线状,基础竞争依然是同质化的,只是竞争的方式升级了,原来是“冷兵器肉搏”,现在是“集群阵地战”。中短期来看,这类组织还是无法颠覆线路的经营格局。

    此外,降低物流费用才能真正发挥物流基础支撑的作用,而这是建立在服务基础之上的,也是高维度的经营模型,这才能更能接近颠覆物流的盈利模式,让已经落后很多的干线市场跟上仓配的步伐,达到高效协同。

    观点二:专线联盟需创新、大胆尝试才能释放价值

    对于类似联盟这样“抱团取暖”的模式,传化智联传化网运营事业部分拨中心业务部总经理韩雪峰认为,行业模式百花齐放、百家争鸣是一件好事,无论哪种形式,只要能够改善行业、推动行业变革与发展就行。当下,已经有越来越多的公司看到了行业发展的痛点——散、小、乱、资源不集中,各种模式的目的都是聚沙成塔,用符合行业发展的方式,实现一个资源二次融合的过程,这是行业进步的体现。

    具体来讲,这些模式对于促进专线发展有着多方面的作用,比如物理集聚就很好地解决了资源分散的问题,实现了共享资源带来的优势;系统经营数据沉淀与数据授信,很好地解决了中小微物流企业的系统问题和短期金融问题;实现优胜劣汰,使优者更优,淘汰和改善落后者,使其跟上行业发展的大步伐。

    所以,任何一个新的模式都是行业前进的原动力,需要鼓励创新,倡导新的组织方式。只有不断涌现新的组织和新的平台以及新的竞争法则,行业才能快速发展,行业的价值和企业的价值才能体现。

    观点三:联盟整合带来的规模,经济效应出清低效产能

    圆通研究院研究院韩方方则认为,联盟、组织、平台的大量涌现是物流专线市场发展到一定程度的必然产物,本质上是“共享经济、规模经济”的降本增效推动的市场整合表现。对于物流专线而言,通过联盟组织方式的整合有利于更大范围内的资源优化配置,是对市场需求的积极主动响应,对于促进专线的高时效、专业化发展能够产生积极作用。主要原因为:

    一是企业间整合有利于低效产能出清。伴随消费需求、行业规范、市场竞争、监管制度等多重要素的不断强化,物流专线企业间的竞争会日益激烈,由此导致的揽件资源、运力整合、企业并购或许是促进低效产能出清的手段,最终会形成更加健康有序的企业发展环境;

    二是规模化和专业化将成为专线物流企业的路径选择。在激烈的市场竞争中求生存的物流专线企业,一方面是通过大规模整合充分发挥降本增效的先发优势,赢得业务规模和市场占有率提升;另一方面是瞄准“小众需求”,通过提供精细化、个性化、定制化专线服务,赢得高附加值回报,实现企业的可持续发展。

    观点四:联盟需走向上游获得商流,才不会“断粮”

    天津大学教授刘伟华表示,联盟是传统专线物流公司对“内耗”“经营模式”“经营场地”“效率”和“风险”等痛点问题深入思考后,积极谋求出路的重大变革。但当下,大多数物流联盟整合者,其实是“草莽出身”,鲜有覆盖全国的网络,以及覆盖全国的联盟者。因此,这些企业具有本地货源的优势,但要形成一张覆盖全国的网络,即从一条线路扩展到多条线路,最后形成一张网,还是比较困难的。原因在于整合企业鲜有从上游货源进行拓展,只是被动地做集货,大部分货源都是商贸、零售体系的物流流量。

    但如今随着电子商务的快速发展,供应链渠道逐步走向扁平化,未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变化,如果继续坐以待毙地等待货源,迟早会“断粮”。

    在关注联盟能否改善专线企业经营的同时,不可否认,随着电商、技术等平台的迅速发展,在各路资本催化下,专线企业的转型迎来了好时机。如何赋能,助力自身快速发展、转型升级,专线企业需要细细思量。行业发展需要有更迭,需要创新,不能盲目乐观更不能盲目悲观。未来可期,专线的发展需要整个行业一起努力。


    (审核编辑: 智汇胡妮)