煤化工是我国的战略和特色产业，上世纪90年代的市场经济大潮和随后21世纪初期投资驱动的工业快速发展，不仅成就了现在的经济规模，也推动了煤化工行业整体的高速发展。回顾过往，行业始终在多变的环境中摸索前行，当前，行业仍面临新时期下的诸多挑战和不确定：
能源结构调整，2025年煤炭需求见顶
随着产业结构调整，麦肯锡预计到2037年全球原油需求见顶，而煤炭需求见顶时间更早，预计出现在2025年前后。
图一：全球能源结构调整趋势
部分大宗化学品产能过剩严重，竞争激烈
近期快速建设的大型炼化一体化项目、丙烷脱氢项目、乙烷裂解装置在未来五年内会带来大量产能释放，乙烯的供应将在不远的将来满足国内需求，丙烯的供应将会出现过剩。从长期的行业周期看，当前乙烯的高利润阶段也难以持续，预计未来5年中国烯烃产能将持续过剩，整体回报率难超越8~10%。
图二：中国乙烯、丙烯产能过剩情况
原油价格大幅波动，煤化工成本竞争力高度不确定
由于中长期开采技术的提升，国际能源市场的供应趋向多元化，原油供应的大趋势趋向于供应充足。但是欧佩克和非欧佩克产油国的减产协议、伊朗核危机下的原油供应短缺，带来了原油价格短期快速上升的推动力。这些多方的不确定因素也给煤化工企业的利润带来波动，对煤化工企业稳健运营带来挑战。
挑战和机遇总是相伴而生。近年来麦肯锡在中国与多个主要煤化工企业合作，协助我们的客户进行战略突破、运营转型，获得显著的竞争力和效益提升。在经历深入的项目思考、多次与企业高管们的探讨后，我们看到在变化的环境中煤化工企业仍掌握着发展的主动：
1. 优化结构，抓住高潜力产品机遇
掌握煤炭资源的化工企业在向下游产品延伸上往往具有明显的原料优势。根据麦肯锡全球化工团队的研究结论，在短中期的行业格局中，部分煤化工中间体及衍生物拥有良好的市场潜力、技术壁垒，例如高端聚甲醛、高端EVA、聚烯烃改性、环氧丙烷、高端超吸水性高分子SAP、MMA等，值得煤化工企业关注和投资；同时长远来看，向精细化学品发展是行业大势所趋，消费分级、健康意识增强、节能环保和电商化驱动下，医药和保健品原料、农用特种化肥、催化剂、水处理化学品等精细化学品拥有良好的应用前景和价值空间，能够为煤化工企业带来持续的收益。
化工产品市场总是在不断变化，领先的全球化工企业在大规模占领“制胜高地”上往往做到极致，通过产品组合的不断调整，持续占领市场的制高点。在他们的发展过程中总是可以看到高效的产品和资产组合管理发挥的作用：例如，DSM持续跟进市场变化并前瞻性判断趋势，不断的并购剥离来优化产品和资产结构，保持精细化学品的全球领先企业地位；巴斯夫甚至设立风险基金，在全球范围进行前沿高新技术投资，为未来市场的潜在高价值产品提前布局。同样，中国的煤化工企业也应建立自己的产品和资产组合管理能力，持续抓住高潜力产品机遇，保持企业核心发展动能。
2. 精益管理，持续发掘企业运营潜能
煤化工为高能耗、高物耗、连续型操作的工业，需要有坚实而稳定的运行作为支撑。我们观察到收率改善、设备可靠性提升、能效提升、整体流程优化四类运营提升方向，涵盖气化、合成甲醇、合成烯烃等煤化工主要过程。根据项目经验，通过生产运营提升举措，煤化工生产总成本通常能降低3-4%，其中，改善收率、提升设备可靠性、提升能效对成本降幅分别能够带来其中55%、35%和10%的贡献。
图三：煤化工企业的核心生产运营提升举措
与此同时，我们认为在运营管理方面企业往往可以实现更大程度效益提升和更为长效的转型机制，其中尤其需要优化管理体系并提升理念能力，建立起以效益为基础，以绩效为导向，跨部门/单位的闭环管理体系，将责任量化分解，落实到每个部门和车间，并与绩效考核系统（KPI/KAI）清晰对应，并结合业绩对话和激励机制，为企业上下每个员工指明改善方向；同时围绕员工的理念转变和能力提升，通过“以点带面”的方式，不断进行试点和推广，从根本上触及并解决员工理念转型的瓶颈问题。
3. 卓越营销，定制以客户为中心的差异化市场策略
随着产品组合的不断调整，煤化工企业的下游市场和客户群体也相应拓宽，传统的营销模式也需要进行针对性的调整。以润滑油为例，通过刹车油、冷却液等多产品组合策略绑定汽车服务中心及其供应商的“B2B2C”模式，是比直接面对C端消费者更高效的营销模式。
营销的数字化转型，是实现营销管理能力和绩效突破的有效途径，短期内能够建立科学的定价管理机制，杜绝销售中利润的跑冒滴漏，长期能够推动卓越营销与销售体系的建设。以欧美大型化工企业为例，在销售部门成功实施了麦肯锡专有的Periscope定价分析方法后，通过复杂而精密的系统计算，识别了巨大的利润增长机会、优化了企业管理系统并在短时间内获得了高达0.5-1%的利润提升。
4. 多元布局，打造可持续发展的协同业务组合
煤炭及煤化工领域具有较强的周期性，因此煤化工企业布局高附加值的业务新机遇值得鼓励，包括往邻近价值链或者相关行业做出拓展，例如节能环保、物流、新能源等业务，这一方面可以与现有产品形成良性协同，另一方面也可通过构建更强健的业务组合，降低市场波动给企业带来的风险。麦肯锡凭借多行业的综合服务能力和全球专家团队网络，多次帮助化工/煤化工企业实现多元业务组合的构建，并打通内部的协同模式。
企业投资资本平台往往是领先化工企业高效构建和管理业务组合的主角。在平台建设中，不仅需要回答好一系列核心问题：投资战略及方向、回报周期及收益/风险的期望值、投资资本平台的管控机制和架构、人员配置及核心能力、投资项目筛选逻辑以及标的长短名单等，甚至在建设初期，需要有一支富有经验的特别团队强力推动资源的到位和分配、促进对投资主题达成一致意见、填补人员短缺的关键岗位。通过科学、有序、专业的方法打造和运营的专业化、高水平投资平台，将能够极大促进煤化工企业的健康稳定发展。
展望未来，持续产品优化、精益管理运营、卓越市场营销、业务组合协同，将形成一套组合拳，为中国的煤化工企业带来下一个10年发展的新动能。
洪晟为麦肯锡全球资深董事合伙人，常驻上海分公司
杨柳为麦肯锡全球董事合伙人，常驻香港分公司
全亮为麦肯锡副董事合伙人，常驻上海分公司
胡孝昆为麦肯锡副董事合伙人，常驻上海分公司
李晓崧为麦肯锡化工行业资深专家，常驻上海分公司
(审核编辑: Doris)
